Доклад: Анализ основных конфликтов и возможности их устранения

Название: Анализ основных конфликтов и возможности их устранения
Раздел: психология, педагогика

Таблица 1

Конфликты в коллективе

Таблица (продолжение)

Причины Частота возникновения
конфликтов конфликтов
(по “горизонтали”) часто иногда никогда
1 2 3 4
Из-за недостатков в организации труда +
Из-за нечеткого распределения обязанностей +
Из-за неудовлетворительной работы товарищей +
Из-за плохого планирования деятельности (частое перебрасывание людей с одного участка на другой, неравномерное распределение заданий между членами коллектива, сверхурочная работа и т.д.

+

Из-за сменности +
Из-за распределения отпусков +
Из-за стиля и методов работы руководства +
Из-за таких поступков и поведения начальника, которые не соответствуют его положению руководителя

+

Из-за недовольства членов коллектива деловыми качествами руководителя +

Межличностный конфликт. Это тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Межгрупповой конфликт.

Применительно к рассматриваемой организации, точными причинами и характеристиками конфликтов являются:

1.
Недостаточная согласованность и противоре
чивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением,
неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанност
ей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей.

Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

6) требовать этого от своего непосредственного руководителя;
в) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий
конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установлением
твердых нормативов, улучшением порядка делегирования
полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство ре шает,
как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Как видим, преобладающими являются деловые конфликты.

Конфликт в коллективе развивается от скрытых противоречий до открытого противостояния, что, несомненно является позитивным фактором с точки зрения его разрешения.

В преодолении конфликтных ситуаций используются в основном следующие приемы:

1) координация — согласование тактических подцеле
й поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между
организационными единицами на разных уровнях управленческой
пирамиды (вертикальная координация); на организационных
уровнях одного ранга (горизонтальная координация)
и в виде смешанной формы обоих вариантов
Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное
решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций,
что приемлемо для обеих сторон.

Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально по родили конфликт.

Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме
того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много
времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути — это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных
заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является од
ним
из средств управления конфликтом.

При подготовке этой работы были использованы материалы с сайта http://www.studentu.ru

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

1 2 3 4
Из-за недовольства руководителя деловыми качествами работников +